OIVAI – O Inegável Valor da Auditoria Interna

 

The Sarbanes-Oxley Act (SOX) e as directivas da SEC (Securities Exchange Commission) forçaram as empresas a reforçar e a apoiarem a função auditoria, interna e externa, e obrigou a uma maior publicitação para o mercado das boas práticas utilizadas, visando credibilizar a informação disponibilizada aos accionistas e aos investidores, ou seja, de um modo geral aos mercados (Stakeholders).

Para isso, dois princípios comportamentais, são essenciais para alcançar o sucesso:

Transparência – as empresas devem fornecer aos accionistas (shareholders), investidores (stakeholders), fornecedores, clientes e empregados informação adequada e relevante para permitir a tomada de decisões. No entanto, não basta divulgar a informação, mas assumir que são adoptados, na construção da informação, os princípios comunmente aceites pelas organizações internacionais e que a empresa tem uma cultura de gestão que passa, essencialmente, pela existência da função auditoria e pelo comportamento proactivo perante o mercado e entidades reguladoras.

Integridade – as pessoas que interagem na empresa e no relacionamento com os diversos agentes, com especial relevância para a gestão de topo, devem revelar comportamentos éticos, uma vez que o mercado avalia actos e comportamentos e não meramente discursos de circunstância ou palavras predefinidas nas conferências de imprensa ou nos Press Releases divulgados. A existência de auditoria interna, sustentada num enquadramento adequado e na integridade dos auditores, é um dos factores mais importantes para ajudar a credibilizar e a restaurar a confiança. E, neste contexto o papel da Auditoria Externa é extremamente relevante, sendo fundamental uma cooperação com a Auditoria Interna, de modo que os relatórios sobre a informação sejam fidedignos e transmitam valor ao mercado.

A auditoria interna, deverá saber aproveitar o momento para redesenhar o modo de funcionamento (fazer a sua pró+pria reengenharia) que passa, essencialmente, por desenvolver um plano de acções baseado numa avaliação prévia dos riscos, melhorar o seu nível de reporte (Gestão de topo e Audit Committee), aproveitar as sinergias com a auditoria externa e implementar uma cultura ética de desempenho capaz de responder aos novos desafios: um poderoso instrumento da gestão para mitigar os riscos negativos e contribuir para um desempenho excelente, fornecer valor accionista e ajudar a comprometer todos os colaboradores nos objectivos estratégicos da empresa.

No mundo actual, os recursos são cada vez mais escassos, e o mesmo acontece na auditoria: não é aceitável o desperdício de recursos, pelo que a colaboração entre as auditorias, apesar das funções específicas de cada uma, deverá tender para a optimização e deverá ser baseada em confiança mútua e respeito pela diversidade de competências. A auditoria interna deverá traçar uma linha de orientação estratégica, que deverá passar pela actuação inteligente dos auditores (API – auditores profissionalmente inteligentes), pela utilização das melhores práticas (best practices) do sector, pela busca da melhor solução em parceria com os gestores operacionais e, no caso da informação disponibilizada ao mercado, colaborando com a auditoria externa.

Para isso é extremamente crucial, que as empresas implementem uma cultura de responsabilidade, princípios de boa governação (corporate governance) e que se apoiem, para atingir tal desiderato, na função auditoria – externa e interna.

Alguns princípios nesta matéria a relevar, alguns dos quais previstos no The Sarbannes-Oxley Act:

-    Separação do papel de Chairman e Chief Executive Officer;

-    Implementação de Comissões específicas, designadamente a Comissão de Auditoria (ver principais responsabilidades no quadro anexo);

-    Focalizar as acções de auditoria interna no sistema de informação financeiro/contabilístico tendo conta a máxima existente: a realização de um custo visa a geração de um proveito ou não deve existir um custo que não tenha um fluxo de proveito associado;

-    Aplicação de princípios contabilísticos prudentes, designadamente aplicar o princípio de contabilização das responsabilidades por stock options;

-    Mudança do paradigma da auditoria interna, mais responsabilidade e melhor reporte;

-     Reforçar os princípios de controlo interno, que passa pela identificação dos processos e respectivos riscos negativos;

-    Reforçar a responsabilidade da auditoria externa e não adjudicar trabalhos de consultoria;

-    Implementar um sistema de incentivos do desempenho, baseado em princípios de equidade, visando uma forte cultura ética e de responsabilidade social;

-    Criar um clima de partilha da informação, visando a melhoria do grau de satisfação dos clientes, em todas as vertentes e adoptando uma política de transparência na resolução das reclamações;

-    Implementar uma cultura de responsabilidade social com observância das políticas ambientais e respeito pela comunidade;

-    Adoptar procedimentos de auto controlo no seio da empresa (Control Self Assessment), com avaliação periódica e adopção de medidas correctivas;

-    Criar uma cultura de gestão do risco e um sistema de informação que forneça os alertas necessários aos operacionais, em tempo oportuno, em busca de melhores soluções para os ultrapassar.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Control Self Assessment (Auto controlo) e Auditoria Interna

As pessoas
são essenciais nas empresas e são uma peça indispensável no sistema de controlo
interno (SCI) e, necessariamente no processo de Control Self-Assessment (CSA)-
(auto controlo).

O CSA é um processo
no qual cada pessoa/colaborador efectua o controlo da sua actividade, visando
identificar fragilidades no sistema de controlo interno e propor as
consequentes medidas correctivas, ou seja, é uma metodologia pela qual cada
colaborador responsável por um sub-processo/actividade avalia a respectiva
adequacidade dos riscos associados e o controlo que a gestão recomenda sobre
aqueles.

Os donos dos
processos são efectivamente os responsáveis pela gestão dos seus riscos e
aplicação dos controlos para os mitigar. No entanto, não devemos esquecer o
“ambiente de controlo” existente na empresa onde o exemplo deve porvir da
gestão de topo e, neste contexto, a Auditoria Interna tem um papel decisivo e
extremamente relevante.

Como sabemos existem
três componentes nos processos:

1. Objectivo previsto;
2. Riscos associados, que podem dificultar o alcance do objectivo
   preconizado;
3. Controlos instituídos, que visam diminuírem ou eliminar os riscos.

Assim, a
implementação do Control Self-Assessment (CSA), envolvendo os donos dos
processos (operacionais) traz um conjunto de benefícios e para os quais a
Auditoria Interna poder desempenhar um papel crucial.

Principais benefícios
reconhecidos da implementação do CSA:

1. Permite conhecer com mais pormenor os objectivos, os riscos associados
   e os controlos instituídos de cada processo;
2. Permite uma melhor orientação para os resultados;
3. Permite melhorar a comunicação entre os diversos donos dos processos,
   pelo facto de conhecerem as dependências entre os diversos processos;
4. Permite desenhar análises e controlos existentes nos diversos
   processos.

Por outro lado, na
implementação do Control Self Assessment poderá haver algumas dificuldades dado
que as pessoas são resistentes, por natureza, à mudança, por uma falta de
cultura de controlo interno ou por falta de uma liderança efectiva. Igualmente,
o CSA só pode ser implementado num ambiente normal, não podendo resolver
situações de fraude (com relevância se houver conluio), problemas de cultura da
empresa, um quadro de empregados inadequado ou uma gestão de topo sem
liderança.

Na implementação do
CSA utiliza-se, normalmente, duas ferramentas:

Questionário: serve para
identificar os controlos instituídos e os riscos associados; neste caso, a
definição clara dos objectivos e o conhecimento dos responsáveis a envolver,
são questões chaves fundamentais para que haja sucesso. É importante a obtenção
de uma taxa de sucesso considerável, pelo que é importante que o questionário
seja endereçado de forma personalizada aos respectivos intervenientes.

Workshop: serve, essencialmente, para acompanhar a prossecução de um objectivo,
para resolver um problema, para implementar um processo e aproveitar as
sinergias dos conhecimentos dos colaboradores. Para que haja é essencial que
haja disciplina, gestão, concentração no objectivo estipulado e que seja
apresentado um resultado exequível. Neste caso, o líder do Workshop deverá comprometer-se
no sucesso, tendo em mente:

1. Concentração no objectivo;
2. Coordenação logística;
3. Explicação clara do CSA;
4. Explicitar as regras de funcionamento;
5. Explicitar os principais riscos do CSA;
6. Explicar o modo de chegar à solução;
7. Implementar uma dinâmica de sucesso;
8. Saber ouvir – garantir que os presentes emitem a sua opinião;
9. Encorajar a que todos participem;
10. Perceber os factores críticos de sucesso;
11. Identificar os obstáculos no avanço dos trabalhos;
12. Permitir e motivar a implementação da solução.

No caso da workshop o
papel desempenhado pelo facilitador é importante, pelo que deverá ser uma
pessoa que forneça valor à workshop e, por outro lado, qye seja uma pessoa
generalista e com capacidade de conversação. Para que haja sucesso no final da
workshop é fundamental cumprir um conjunto de requisitos:

1. Identificar os objectivos (ser específico, ser factual, ser
   inteligível)
2. Perceber qual a tarefa destinada;
3. Perceber o processo a debater;
4. Identificar claramente os recursos existentes;
5. Clarificar os papéis dos diversos intervenientes;
6. Criar condições logísticas adequadas;
7. Identificar os dados existentes;
8. Elaborar um relatório preliminar para o plano de acções (identificar as
   áreas nas quais pode haver melhorias, identificar o problema que carece de
   solução).
9. Implementar o plano de acções.

Na workshop existe 4
etapas essenciais:

Forming reunião formal ou informal

Storming – argumentação, contra argumentação, defesa de ideias

Norming – Reconciliar e colaborar (harmonia,
partilha, issues e problemas).

Performing – To work as a team.

Auditoria Interna 2ª edição

Auditoria Interna – Manual Prático para Auditores Internos
Pinheiro, Joaquim Leite
A obra presente é, como o seu nome indica, um manual prático, mas com um atributo muito especial: o de estar orientado para a Auditoria Operacional com uma abordagem proactiva. Os tempos, como em tudo na vida, evoluem, e com eles tem evoluído também a própria Auditoria Interna. Contudo, no que respeita à Auditoria Operacional, desde que com orientação à proactividade, as mudanças apenas têm servido para acentuar o seu cariz. Não devemos ignorar que a melhor auditoria para que de forma clara se possa aquilatar a eficiência e eficácia da gestão, enquanto contribui também para a prevenção de situações que configurem alguma fragilidade do controlo interno, é a operacional, pelas suas características muito peculiares

Funky Business – um livro para contemplar

Um livro futurista; o capital dança ao som do talento Jonas Ridderstrade, Kyell Nordstrom  Como dizem os autores um “livro futurista” e que o “capital dança ao som do talento”, ou a forma mais soft de afirmar que Marx, Lenine e outros revolucionários tiveram razão antes do tempo. Igualmente, vai ser reconhecido que Freud tinha razão, quando afirmou “o sexo é tudo”. Um livro que trata dos aspectos essenciais das empresas na era da globalização, passando por ideias sobre o conhecimento, a diferenciação, inovação, liderança e sobre quem detém o poder nas empresas. Outros aspectos relacionados com a tecnologia (os sonhos digitais) e outras forças essenciais às empresas, são abordados de forma adequada e bem enquadrados no todo do livro.  As características primordiais de uma empresa Funky, SA são enunciadas com uma clareza invencível e nitidamente esclarecedoras (“as empresas funky têm ética total: tudo, todos e continuamente praticada em toda a parte) para qualquer leitor, com a seguinte síntese: Focalizar a empresa; Alavancar o conhecimento; Inovar; Heterárquica. Também apontam, os autores, ideias transformadoras da forma de encarar a gestão, que passa, entre outras coisas, pela não punição dos fracassos, uma vez que seria inibidor de arriscar; em contrapartida, perceber os fracassos e efectuar a respectiva aprendizagem.   Se um fracasso for punido quem teria a ousadia de arriscar e criar novas oportunidades para a empresa? Novos conceitos. Novas perspectivas. Uma visão surpreendente do nosso presente e do nosso futuro. Tudo passa pela formação e da forma como a sociedade a encara. Como é referido no livro, as vantagens estão em qualquer lugar virtual “softwhere”. Passa igualmente, pela alavancagem do conhecimento e pela transformação da empresa num “campus” universitário, de formação em busca da excelência. Recuperar o talento como força única de capitalizar o sucesso, ou se quisermos, no final do dia apostamos em pessoas e não em estratégias. Como corolário final, apostar no capital humano, na diferença, na motivação por valores, ou seja na aposta no indivíduo, diferente de outro indivíduo – um ser humano com sensibilidade à dor. No futuro o mundo será habitado por duas espécies: GISC – geradores de ideias sem capital; CSI – capitalistas sem ideias. Um livro a ler e a divulgar…

Prefácio Livro Auditoria Interna

Pode consultar em http://www.webboom.pt/ficha.asp?ID=171492

 

Sinopse-Prefácio

A obra presente é como o seu nome indica, um Manual Prático para a Auditoria Interna, com um atributo muito especial: o de estar orientado para a Auditoria Operacional com uma abordagem proactiva.

Os tempos, como em tudo na vida, evoluem e com eles tem evoluído também a própria Auditoria Interna. Contudo, no que respeita à Auditoria Operacional, desde que com orientação à proactividade, as mudanças apenas têm servido para acentuar o seu cariz.
Não devemos ignorar que a melhor auditoria para que de forma clara se possa aquilatar a eficiência e eficácia da gestão, enquanto contribui também para a prevenção de situações que configurem alguma fragilidade do controlo interno, é a operacional, pelas suas características muito peculiares.

Estarei até tentado em dizer, que a Auditoria Operacional reveste-se de aspectos que permitem uma abrangência que outro tipo de auditoria não tem. Quando exercida com sabedoria e competência, actua transversalmente a toda a organização, sem descurar o necessário aprofundamento, bem como a densidade.
Uma outra vantagem deste tipo de auditoria é a de permitir o seu exercício em parceria com acções de Auditoria Externa, potenciando, por essa via, a eficácia dos resultados apresentados por ambas e, consequentemente, trazendo benefícios acrescidos à organização.

Por todas estas razões e muitas outras que haveria para dizer, recomendo este livro não só aos profissionais de auditoria, mas também a todos os que nos seus diferentes “métiers” têm algo a ver, directa ou indirectamente, com a avaliação do controlo interno nas organizações.
Conheço o Autor do livro há já bastantes anos e durante mais de um decénio trabalhámos juntos.
Também por isso, posso falar da natural aliança entre conhecimentos teóricos, sempre actualizados, e a “endurance” da sua prática quotidiana, com desafios profissionais sempre sérios e exigentes.
Como se isso não fosse já suficiente, o Autor tem sido, desde a sua fundação, o editor da revista trimestral AUDITORIA INTERNA, órgão oficial do IPAI- Instituto Português de Auditoria Interna, desempenho que tem levado a cabo com muita competência e dedicação.
Devo acrescentar que muito embora a maior parte da experiência do Autor tenha sido passada na área das telecomunicações, não é difícil extrapolar para quaisquer outros tipos de actividade, todo o acervo de experiência que entretanto foi colhendo.

Por último, o meu desejo sincero, que este Manual Prático de Auditoria tenha a aceitação que merece e possa contribuir para o aperfeiçoamento dos Auditores Internos, dos Gestores, dos profissionais destas áreas em geral e, consequentemente, para a melhoria da Auditoria Interna do nosso País.
Manuel Marques Barreiro

Livro Auditoria Interna – Pinheiro, Joaquim Leite

Auditoria Interna Manual Prático para Auditores Internos de Joaquim Leite Pinheiro

 

Pode consultar em http://www.webboom.pt/ficha.asp?ID=171492

O livro Auditoria Interna está orientado para ser um manual prático para os Auditores Internos que ingressam na profissão, reflecte, de certo modo, as experiências vividas na realização, envolvimento e supervisão de acções de auditoria, no mundo das telecomunicações, que, nos anos mais recentes, têm tido uma evolução vertiginosa, tanto ao nível das tecnologias como ao nível da gestão dos recursos, com impacto significativo na função auditoria interna.

Algumas das acções foram realizadas em parceria com empresas de Auditoria Externa/ consultoria, o que motivou uma partilha de conhecimentos e de técnicas de abordagem bem como nas técnicas de apresentação dos resultados (recomendações/sugestões de melhoria) bem como a percepção das melhores práticas.

O período em referência foi fértil (está a ser e, porventura, nunca deixará de o ser) em alterações profundas no campo das telecomunicações fixas, móveis e nas tecnologias associadas, e com impacto positivo no desempenho/realização das acções de auditoria interna e na percepção do papel a desempenhar pelos Auditores Internos.

A necessidade e a percepção da importância da função Auditoria Interna no seio das empresas, obrigou à alteração do paradigma existente: a realização auditorias contabilísticas e financeiras deixou de ter a exclusividade e deu-se importância à realização de auditorias operacionais, auditorias informáticas e auditorias de sistemas de informação; passou-se da identificação de erros para a identificação de perdas de oportunidades e para a formulação de recomendações no sentido de ajudar a gestão a melhorar o seu desempenho, na lógica de fornecer valor à empresa.

Actualmente, é dada ênfase à recomendação mais do que ao problema e os Auditores Internos entendem, mais facilmente, o ponto de vista dos gestores operacionais, numa óptica de aprendizagem dos ensinamentos das novas teorias sobre Auditoria Interna, veiculadas por alguns autores dos quais é referido Larry Sawyer, Olivier Lemant, defensores de auditorias proactivas e não conservadoras (entenda-se, numa lógica de identificar erros e não oportunidades; identificar o erro é só um terço do caminho andado; os outros dois terços correspondem à identificação da solução e à capacidade de convencer os gestores operacionais a participar na sua implementação).

Neste contexto, a realização de Follow-up’s (acompanhamento das acções correctivas) é um aspecto essencial da auditoria interna – ser um parceiro proactivo na implementação das recomendações.

Um problema em si não ajuda o gestor operacional. A proposta de recomendação partilhada pela gestão é mais importante para potenciar a melhoria da performance da empresa/organização. Este foi o grande paradigma mais recente da auditoria interna: ter a capacidade de apresentar soluções em partilha com os auditados.

Por outro lado, a estratégia utilizada, reflecte o quotidiano da Auditoria Interna, as suas dificuldades metodológicas, os pequenos avanços na formulação das acções de auditoria, a evolução de conceitos sobre a forma de actuar num sector em monopólio, em mercado livre ou em recessão, a passagem para um mercado concorrencial dinâmico e que a auditoria deve ter a capacidade de perceber adequadamente e participar na criação de valor (cliente, empregado, fornecedor, accionista e ter em conta a responsabilidade social e a envolvente ambiental).

A mudança da conjuntura obrigou a que a Auditoria Interna caminhasse, cada vez mais, para a realização de acções em actividades de maior risco, principalmente, actividades, processos e tarefas relacionadas com a criação de valor cliente.

O planeamento das acções começou a ter em consideração os principais riscos negativos da empresa, tendo como principal ideia-chave convencer, os intervenientes dos processos de controlo, de que as recomendações propostas visam melhorar os procedimentos com impacto na satisfação do cliente (redução do risco de “Churn”) razão de ser da empresa.

A responsabilidade da apreciação sobre as demonstrações financeiras, fica cada vez mais para os Auditores externos, Revisores Oficiais de Contas (ROC’s), não deixando, contudo, de se ponderar, os riscos nessa área, aquando da elaboração do plano de actividades, bem como o contributo da Auditoria Interna, visando garantir uma informação íntegra, oportuna, relevante, credível e fidedigna para divulgação ao mercado.

A Auditoria Interna tem como característica fundamental, em contraponto com a auditoria externa, o seu enquadramento no seio da empresa e reportar organicamente ao Conselho de Administração, órgãos de gestão e, funcionalmente, ao Conselho de Auditoria (Audit Commitee).

A adopção dos princípios de Corporate Governance (Bom Governo) nas empresas poderá conduzir a que a Auditoria Interna seja considerada uma função de Corporate e, deste modo, melhorar a sua independência e capacidade de actuação face aos operacionais. Em Portugal, já existem algumas empresas que implementaram os princípios de Corporate Governance e que já constituíram Conselhos de Auditoria.

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